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Profissionalização do negócio rural e sucessão familiar: é hora de encarar este assunto

Estratégias devem ser criadas para auxiliar na preparação dos caminhos e continuidade do negócio
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Sucessão e Governança são assuntos que ainda precisam ser explorados com maior profundidade dentro dos negócios e no núcleo familiar. 


O processo de profissionalização do negócio rural possui várias etapas, acontece de forma gradativa e está intimamente atrelado à sucessão, pois o êxito do planejamento sucessório depende da profissionalização das três esferas: família, propriedade e gestão.


Quando a empresa familiar ainda está nas mãos dos fundadores, encontramos em muitos momentos papéis que se misturam e se sobrepõem, se tornando um fato gerador de conflitos. Neste estágio (fundador e filhos), a governança ainda é utilizada de maneira informal, onde as diretrizes são alinhadas geralmente por conversas entre pais e filhos, existindo a implantação de regras e normas de forma escassa, e geralmente com ausência de registros.


Quando ainda nas mãos dos fundadores, a prestação de contas é pouco transparente ou até inexistente. A tomada de decisão geralmente é concentrada no fundador, e em grande parte dos casos é um desafio a mais para a condução da sucessão, pois ainda há muita pessoalidade e a propriedade rural é enxergada como uma extensão da família, inclusive nas tratativas de inserção de familiares para trabalhar no negócio, muitas vezes não capacitados para as funções que irão desempenhar.


Na imagem abaixo, família, propriedade e gestão estão sem as devidas separações. Um exemplo clássico nesta fase é a utilização da mesma conta bancária para despesas do negócio e da família, não fazendo a separação necessária:

 

Já no segundo e terceiro estágio da Governança Familiar, exige-se um grau de profissionalização cada vez maior, pois um dos grandes desafios é manter o negócio competitivo à proporção do crescimento da família.


A governança na maioria das empresas familiares ainda é informal, e por isso, acaba gerando confiança em pessoas chaves e não nas estruturas e processos.


Neste formato, se as pessoas mudam ou se desligam do negócio, não existe mais orientação e respeito a tudo que foi instituído. Por isso a necessidade de formalização e regulamentação.


Há necessidade de se ter regras claras de entrada, saída, remuneração, e principalmente, a contratação por meritocracia e não por grau de parentesco.


Todas essas formalizações devem estar contempladas na Política de Gestão de Pessoas e no Protocolo Familiar, alinhando assim as expectativas e deixando claro a todos os valores da família e empresa e a sua forma de conduzir o negócio.


Vale lembrar sempre que as regras ajudam a manter o funcionamento do negócio e a perpetuação do mesmo, e compartilho aqui uma frase que gosto muito de dizer às famílias:


“Regras devem ser estabelecidas antes que sejam necessárias”. Quando não precisamos impor ou implantar de maneira urgente, é muito mais fácil ter adesão e colaboração dos envolvidos.


Na tomada de decisão no segundo estágio, há necessidade de implantação de, no mínimo um comitê ou conselho gestor, organizado através de um regimento e formalizado com convocações, atas e calendário de reuniões.


Qualquer estrutura de governança deve ser analisada de modo a atender as necessidades dependendo do desenho familiar e dinâmica da gestão, mas em sua grande maioria, no terceiro estágio (consórcio de primos), já temos uma estrutura formal, geralmente composta por Conselho de Administração, de família, acordo de sócios, comitês específicos, e há um regramento maior, incluindo código de ética e conduta, manuais e políticas que descrevem os processos e procedimentos dentro do negócio.

Toda empresa familiar possui desafios, e um dos mais comuns, é, sem dúvida, identificar, preparar e capacitar sucessores que tenham perfil e desejo de estar no negócio. Outros desafios, segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), devem ser observados para que se criem estratégias que auxiliem na preparação dos caminhos para a continuidade:

a) Educar os herdeiros para o papel de acionistas/cotistas que devem agregar valor ao capital.
b) Profissionalizar a família e a propriedade na mesma velocidade da profissionalização da empresa;
c) Prestar contas de forma periódica e transparente a todos os envolvidos;
d) Manter um objetivo comum e conter a intensificação da competição por recursos e por poder;
e) Possuir estratégias para liquidez;


Então, por onde começar?

Obviamente cada família tem uma demanda específica, que pode estar relacionada com:


O trinômio (ou três círculos) da sucessão pode auxiliar, sendo um guia para começar a entender a estrutura do negócio familiar e suas nuances:

(Imagem: Fonte: Tagiuri e Davis, 1982)

 
Legenda:

1 – Membro da família;
2 – Funcionários da empresa;
3 – Sócios;
4 – Familiares e funcionários da empresa;
5 – Familiares e sócios;
6 – Sócios e funcionários;
7 – Familiares, sócios e gestores;


Portanto, minha dica é: comece profissionalizando o seu negócio, melhorando a tomada de decisão e a comunicação em todos os ambientes, aperfeiçoando a gestão, inserindo o hábito de ter uma prestação de contas transparente e acessível aos familiares e sócios, criando normas, regras e protocolos para que sirvam de orientação tanto para os atuais colaboradores, quanto para as gerações futuras.


E não esqueça da importância de entender os papéis e as responsabilidades de cada um, além de separar os ambientes, para que o negócio sobreviva a todos os revezes que envolvem família e negócio.


E lembrem-se: sucessão não é substituição, é continuidade de um legado construído com muito esforço e dedicação. Portanto, meu desejo é que todos os sucessores tenham a oportunidade de experimentar momentos valiosos de troca com a geração mais experiente e possam caminhar lado a lado por muito tempo, cada qual com suas contribuições distintas fazendo o negócio prosperar.



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